Primero el mapa de procesos, después los Agentes de IAPrimero el mapa de procesos, después los Agentes de IA

CEG es una empresa cordobesa con más de 14 años de trayectoria en servicios de importación para clientes B2B. El equipo inició una transformación para adaptar su operación al ciclo macroeconómico, lo que demandó una reestructuración organizacional: algunas áreas estaban sobredimensionadas y otras subdimensionadas. El resultado era que la empresa no lograba dar respuesta eficiente a toda su cartera ni mantener la calidad de atención que la caracterizaba.

El desafío más concreto era el de escala comercial: la empresa contaba con una base de datos de cerca de 10.000 clientes, pero el equipo comercial solo podía abordar activamente alrededor de 2.000. Los 8.000 restantes —activos, inactivos y nuevos prospectos de toda la Argentina— quedaban fuera de cualquier estructura de seguimiento. A esto se sumaba un volumen alto de consultas de postventa que demandaba tiempo de gestión humana que el equipo ya no podía sostener.

La pregunta central era: ¿cómo escalar a través de una evolución y adaptación de las estructuras, procesos internos y optimización de recursos, sin descuidar el talento humano? La respuesta comenzó, no con tecnología, sino con un rediseño profundo de sus procesos.

Antes de implementar una herramienta, el equipo dedicó seis meses a redibujar todo el ecosistema digital: customer journey global (desde el primer contacto con un nuevo prospecto hasta el proceso de postventa completo). Trazaron métricas de comportamiento, calibraron los embudos de ventas y establecieron una línea de base medible. Solo una vez que ese mapa estuvo claro, comenzaron la búsqueda de herramientas que pudieran encajar en los procesos rediseñados y no al revés.

La solución elegida fue implementar agentes de inteligencia artificial conversacional a través de la plataforma Atendium, que permite diseñar y ajustar agentes en lenguaje natural, sin formación técnica especializada. El equipo trabajó con roles complementarios: quien definía el tono y la identidad de marca, quien diseñaba los procesos y criterios de respuesta, y quien realizaba la moderación semanal. Surgieron dos agentes principales: uno orientado a la maduración inicial de leads y prospección, que captura información, la califica y deja un resumen en el CRM; y otro mixto de atención y postventa, capaz de responder consultas frecuentes y escalar automáticamente los casos críticos al equipo humano.

La integración fue deliberadamente no invasiva: los agentes no modificaron las herramientas ni procesos existentes, sino que actuaron como capa de soporte que liberó tiempo valioso para focalizarse en la cartera estratégica de clientes, sin perder impacto ni expansión comercial.

En apenas dos meses desde el lanzamiento de los agentes en producción —sobre una base de ocho meses de rediseño de procesos, ecosistemas digitales y experiencias— los resultados son concretos y medibles. Los dos agentes principales acumularon más de 5.200 conversaciones iniciadas, con tasas de efectividad de entre el 65% y el 75% según el tipo de agente. La resolución en primer contacto en atención al cliente se mantiene en 95%, mientras que el equipo optimizó sus tiempos de trabajo en un 35%.

En el frente operativo, el coordinador de experiencia del cliente reporta una mejora de eficiencia del 25% en las áreas de atención y cobranzas. Las herramientas facilitaron el procesamiento de altos volúmenes de conversación, etiquetados y segmentaciones. El talento del equipo fue redesplegado hacia tareas de mayor valor: análisis, moderación de agentes, diseño de instrucciones y estrategia comercial.

De esta manera se logró aumentar la eficiencia de la fuerza de venta, sosteniendo el nivel de ventas con una estructura concentrada. El caso sigue abierto: el equipo ya identificó los próximos pasos para extender los agentes a canales de mensajería y plataformas de e-commerce.